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Monsieur Pfister, le 1er août 2020 vous avez pris vos fonctions en tant que directeur de la Spar- und Leihkasse Wynigen. Qu’est-ce qui vous plaît particulièrement dans ce nouveau défi?

L’équipe et les clients m’ont très bien accueilli. J’ai fait mon apprentissage dans une toute petite banque et je me suis aussi occupé de nombreuses petites banques chez PwC. Cela m’a toujours fasciné; je me sens bien dans un tel environnement. Je suis profondément lié à la région et à ses habitants, c’est un retour à mes racines.

Et la collaboration avec Finstar?

Elle a très bien démarré. Deux représentants de Finstar nous ont déjà rendu visite. Cela prouve que nous sommes perçus comme des partenaires, sur un pied d’égalité. J’apprécie ces échanges ouverts et constructifs dans lesquels l’accent est mis sur les solutions plutôt que les problèmes.

Si la Spar- und Leihkasse Wynigen était une voiture, alors ce serait . . .?

. . . une VW Golf. Fiable, de l’espace pour une famille entière, sans fioritures.

Pourtant la SLW offre l’e-banking et le mobile banking.

Nous sommes bien équipés en termes de numérisation. Il n’est plus possible de se distinguer avec l’e-banking ou le mobile banking. Aujourd’hui, cela va simplement de soi, en plus de beaucoup d’autres éléments.

La numérisation, gadget ou nécessaire?

Le marché force même les toutes petites banques à la numérisation, c’est l’avenir. Nos clients se servent de plus en plus de l’e-banking, davantage de paiements passent par ce canal. Toutefois, le nombre d’ordres de paiement traités en interne ne diminue pas. Dans ce domaine nous devons renforcer l’utilisation de l’e-banking.

Des processus optimisés, des chemins courts.

Comment définissez-vous l’efficacité pour SLW?

Pour moi, l’efficacité, ce sont des processus optimisés et des voies de décision courtes. C’est ce qui nous distingue. Les clients nous appellent, nous les connaissons et chacun peut leur venir en aide.

Est-ce là l’avantage d’une petite banque?

Absolument. Et nos clients sont du même avis.

Qu’est-ce que vous suggéreriez au CEO en tant qu’externe?

Ce qui nous a renforcés dans le passé doit nous renforcer à l’avenir aussi. Nous ne souhaitons pas élargir notre marché et attirer des prêts en excès. Nous aspirons à une croissance saine, avant tout dans notre coeur de métier à travers un développement ciblé de notre offre. Des processus efficaces nous aident à nous développer le plus longtemps possible avec le même nombre de collaborateurs. Qu’il s’agisse d’externalisation des processus ou d’utilisation de l’infrastructure: l’efficacité au niveau des coûts est un critère important.

Quel rôle la numérisation joue-t-elle?

Nous sommes une banque d’épargne et de prêts, ce coeur de métier s’exerce encore dans une large mesure de façon manuelle. Si nous numérisons et transférons des tâches de manière ciblée à nos clients ou à des tiers, cela nous permet de nous concentrer sur d’autres domaines à valeur ajoutée pour les clients et la banque.

Quels sujets de numérisation sont au centre des priorités?

Dans le processus d’octroi de prêts ou l’onboarding des clients, la sécurité des processus est primordiale et c’est elle qui améliore l’efficacité. Dans les domaines des paiements et de l’épargne, il existe encore du potentiel, soit à travers une externalisation, soit par une numérisation.

L’intelligence artificielle pour la SLW?

Tant qu’il y a des clients qui préfèrent travailler avec des êtres humains plutôt que des machines, nous avons une raison d’exister en tant que petite banque. Le jour où ce contact ne sera plus demandé, cela deviendra difficile pour nous.

Trouver la bonne voie

L’efficacité peut-elle être exprimée seulement en chiffres?

Finalement, ce sont les chiffres qui comptent. Plus le processus client est efficace, plus nous sommes rentables.

Avec un cost-income ratio d’un peu plus de 53 %, la SLW est déjà très bien placée.

Cette valeur est déjà très importante pour nous. L’examen de l’activité à marge d’intérêt montre que nous devons maîtriser nos coûts. Parallèlement, nous devons réfléchir où et comment diversifier nos revenus. En même temps, notre but est de maintenir le CIR à ce très bas niveau.

Vous situez donc le potentiel au niveau des revenus?

Par le passé déjà, notre gestion a été très économique. Il devient difficile de réduire davantage les coûts, nous devons donc augmenter nos revenus.

Avez-vous déjà des idées quant à l’augmentation des revenus?

Nous nous concentrerons d’abord sur la stratégie de la banque, sans pour autant la réinventer. Nous ferons certaines choses différemment et investirons prudemment, dans la numérisation entre autres. Nous ne la pousserons pas à l’extrême, car nos clients ne le souhaitent pas du tout. Si c’est toutefois ce qu’ils recherchent, ils choisiront une banque entièrement numérisée. Il s’agit de trouver la bonne voie entre ces deux demandes.

Comment décririez-vous la clientèle de la SLW?

Nous parlons d’environ 5000 clients. Dans les opérations d’intérêts, nous ne sommes pas encore exposés à une guerre totale des prix. Le défi se situe notamment dans le changement générationnel. Les jeunes sont plus compétents en matière de médias numériques, ils sont mobiles et moins ancrés dans la région. Nous sommes sollicités à plusieurs niveaux.

«Nous ne sommes pas un numéro»

Chez SLW, les coûts des TIC sont quand même bas. Que pensez-vous de leur utilité?

Je vois la grande utilité dans le partenariat avec Finstar et la Hypi Lenzburg, qui sont indépendants et ont une certaine taille. Nous avons voix au chapitre, nous ne sommes pas simplement un numéro. Finstar est souple et très innovateur. Quand nous avançons une idée, nous percevons un esprit d’ouverture pour aborder le sujet ensemble.

Comment expliquez-vous que la SLW se positionne régulièrement aux meilleurs rangs quant à son CIR?

Nos points forts sont la proximité avec la clientèle et la structure de nos coûts. Nous disposons uniquement de bureaux de recettes et opérons à partir d’un siège principal. Pourtant, dans ce domaine aussi, nous essayons toujours d’optimiser.

La proximité avec les clients se répercute-t-elle dans les coûts?

La proximité se manifeste dans les liens avec notre banque. Nos clients sont peut-être moins sensibles aux coûts. Toutefois, malgré cette proximité et ces liens, nous pouvons encore nous améliorer au niveau de l’évaluation des besoins et vendre nos prestations de façon plus ciblée. C’est bien connu, il est plus simple de fidéliser un client que d’en gagner un nouveau.

Est-ce que Finstar aide à optimiser les processus?

En ce moment, ce sont les spécialistes de Finstar qui nous aident à optimiser nos propres processus. Nous pouvons aussi discuter de l’opportunité d’une offre exhaustive dans le système bancaire de base en tant que paquet global ou du recours à différents fournisseurs avec des flux de travail spécifiques.

Malgré l’offre de logiciels standards, les banques ont tendance à développer leurs propres processus.

Efficacité et standardisation vont de pair. La banque doit elle aussi faire preuve de flexibilité et faire des concessions. Dire que les choses ont toujours été faites d’une certaine façon est un mauvais argument.

Comment voyez-vous la SLW dans quelques années en général, et en ce qui concerne l’efficacité en particulier?

Nous serons aussi efficaces au niveau des coûts qu’aujourd’hui. Notre objectif est d’augmenter notre visibilité et notre notoriété dans la région. Nous voulons prouver que la SLW est un institut de qualité solide, qui offre tout ce dont la clientèle a besoin.

*(Cette interview fait partie de notre magazine Finstar Space).

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