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Monsieur Renfer, à votre avis qu’est-ce qui caractérise une banque efficace?
Une banque efficace est capable de soumettre rapidement à son client une offre personnalisée à un prix avantageux. Le défi se situe au niveau de la combinaison entre efficacité et personnalisation.

Pourquoi l’efficacité est-elle aujourd’hui un sujet d’actualité?
La pression des marges impose l’efficacité. En effet, si l’on observe les intérêts, cette pression ne peut pas vraiment augmenter davantage. Toutefois, elle s’intensifiera lorsque les actuels prêts hypothécaires devront être renouvelés et refinancés.

D’autre part, le marché boursier se porte bien . . .
Les frais de courtage et les marges sur les commissions tendent également vers zéro. C’est à nouveau en rapport avec l’efficacité. Les fintechs recherchent la part des activités qui est très facile à réaliser et ne coûte plus rien, ou alors elles se concentrent sur des domaines à marges élevées. Entre les deux se trouve la «vallée de la mort», dans laquelle on ne gagne pas vraiment d’argent, ni par le volume ni par le rendement.

Qu’est-ce que cela signifie pour le cost-income ratio?
Probablement que nous devrons nous habituer à des CIR plus élevés. Cela conduira vraisemblablement à de nouveaux standards. Le manque à gagner ne peut être compensé que partiellement par des réductions de coûts. Les très grandes banques peuvent se servir de la technologie et des variables pour ramener les coûts marginaux pratiquement à zéro. Cela est hors de portée pour les plus petites banques et rend la situation encore plus difficile.

Fidéliser la clientèle. Réduire les coûts.

Comment Finstar aide-t-elle les banques à réduire les coûts?
En tant que banque, on peut choisir de tout faire soi-même ou pas. Pour les petites banques, la plus-value n’est pas le compte, mais la relation client. Le grand défi consiste à fidéliser le client et à réduire les coûts. Cela fonctionne uniquement si nous ne faisons pas nous-mêmes ce qui est moins différencié. Avec Open Banking de Finstar, on acquiert des produits et prestations finis, allant de comptes à l’épargne d’investissement, en passant par les cartes. Si, par la même occasion, nous réussissons à nous faire rémunérer pour nos conseils, nous avons de bonnes opportunités.

Qu’est-ce qu’il faut pour saisir cette opportunité?
Au départ, il faut se concentrer sur le client, définir notre rôle de banque, respectivement notre cœur de métier. Au lieu d’y renoncer, les prestations non différenciées sont extraites de l’écosystème. Sinon, l’offre et les revenus fondent et les clients se détournent. Cela exige des modifications profondes du modèle d’affaires. Cependant, c’est la seule possibilité pour réduire les coûts et augmenter les revenus.

Pouvez-vous citer un exemple?
Prenons les paiements internationaux: Avec TransferWise, les plus petites banques peuvent non seulement proposer à nouveau cette prestation, mais en plus générer des revenus par le biais des commissions. Les plus petites banques reçoivent aujourd’hui les mêmes produits au même prix que les grandes. Le redimensionnement est effectué par les spécialistes qui perfectionnent un produit à tel point que la banque ne peut plus le proposer aussi bien et à un prix aussi bas.

Conclure davantage d’affaires

La focalisation n’équivaut donc pas à une renonciation?
Non, au contraire. La banque en tant que partie d’un écosystème ne se voit plus obligée de renoncer à des transactions et le client n’a aucune raison de changer de banque. Dans l’idéal, la banque régionale se mue en family office du client particulier.

Où voyez-vous le rôle de Finstar dans cette construction?
Finstar est une technologie, une plateforme ouverte qui permet cela. Tout n’est pas encore disponible, mais beaucoup de choses sont possibles. Pensons simplement aux produits pour payer, financer, investir. Si un client veut avoir la possibilité d’investir et la banque lui offre un produit d’épargne d’investissement avec plusieurs stratégies, il n’a aucun motif de changer de banque, mais au contraire des raisons pour effectuer davantage de transactions. On peut aussi envisager des prestations de conciergerie avec des offres touchant à l’habitation, l’alimentation, la santé et les loisirs. Si la banque érige un tel écosystème, elle deviendra l’interlocuteur privilégié dans la région, la consommation aura lieu au village. C’est la place du marché classique d’antan, simple, numérique et différente pour chaque région. C’est dans ce contexte que les banques régionales ont toutes leurs chances. La clé de la réussite est la coopération en mettant l’accent sur le client et cela aussi en dehors des affaires bancaires classiques. Les petites banques en particulier, sont habituées à coopérer, car elles ne peuvent pas tout faire.

Quel rôle jouent les processus en matière d’efficacité?
Même avec des processus très efficaces, on peut ne rien gagner. Et vice-versa. C’est l’idée et pas le processus qui fait la différence; le client est intéressé par le produit, la prestation. Il s’agit donc de trouver un processus qui offre un plus au client. Il ne sera peut-être pas aussi efficace, mais il générera plus de revenus.

Vous définissez l’efficacité d’un processus par son effet dans le marché?
Oui. Nous pouvons disposer de deux processus différents, qui ont le même objectif. Si le client ne souhaite pas se servir du plus efficace, c’est sa volonté. S’il est prêt à payer plus pour le processus plus exigeant, c’est son choix. Si nous réfléchissons uniquement en termes de processus, nous ne sommes plus uniques et la différenciation se fera alors généralement en fonction du prix le plus bas.

Poser les bonnes questions

Est-ce que le mobile banking et l’e-banking sont avant tout des moyens pour réduire les coûts?
Bien entendu, les coûts sont optimisés si tout est transféré au client. Ce qui est important, c’est la manière dont les ressources ainsi libérées sont employées pour se différencier sur le marché. En effet, le mobile banking et l’e-banking à eux seuls ne différencient pas si tout le monde en dispose. C’est le noeud du problème avec eBill, Messenger, l’épargne d’investissement ou les canaux numériques. Il faut d’abord les offrir pour pouvoir se rendre compte si client les utilise réellement.

Que fait Finstar pour améliorer encore l’efficacité des banques?
Le but en soi de toute poursuite du développement d’un logiciel est d’automatiser des processus, d’alléger le travail. Crédit 2.0, comprenant le module Financing Suite, en est un exemple parmi d’autres. Notre écosystème offre en outre la possibilité de générer des revenus. Dans l’ensemble, je vois un grand potentiel pour une amélioration de l’efficacité. Il s’agit simplement de poser les bonnes questions.

Comment se présente Finstar dans un futur plus lointain?
En fin de compte, Finstar devra évoluer. Les niveaux individuels disparaîtront peut-être à l’avenir. Toutes les banques se partageront une seule plateforme. Un seul compte pour tous signifie qu’il n’y aura plus qu’un seul trafic de paiement, un SIC, un eBill. Ce que nous avons déjà mis en oeuvre avec neon peut, en principe, être proposé à tout client de Finstar. Finstar et Hypothekarbank Lenzburg connaissent les prestations et maîtrisent les processus. Les solutions, qui peuvent être des produits similaires provenant de différents fournisseurs, sont intégrées à travers l’Open API, c’est-à-dire une place de marché au sens classique.

Dans quelle mesure ces projets sont-ils concrets?
Dans notre esprit, nous avons beaucoup avancé et déjà mis en place de nombreux éléments constitutifs. Il s’agit de notre démarche pour une amélioration de l’efficacité. Aujourd’hui, il faut convaincre les banques et leurs clients de notre voie.

*(Cette interview fait partie de notre magazine Finstar Space).

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