«Den grössten Nutzen sehe ich in der Partnerschaft mit Finstar»
Magazin
05.01.2021
Auch Kleinstbanken werden zur Digitalisierung gezwungen, sagt Erich Pfister, Leiter der Spar- und Leihkasse Wynigen, im Interview. Kosteneffizienz sei sehr wichtig für die Berner Regionalbank und beim Kreditprozess und Kunden-Onbaording stehe die Sicherheit im Zentrum.
Erich Pfister, Sie haben am 1. August 2020 als Bankleiter der Spar- und Leihkasse Wynigen angefangen. Was gefällt Ihnen besonders gut an Ihrer neuen Herausforderung?
Das Team und die Kunden haben mich sehr gut aufgenommen. Ich habe die Lehre auf einer sehr kleinen Bank gemacht und bei PwC viele kleine Banken betreut. Das hat mich immer fasziniert, in diesem Umfeld fühle ich mich wohl. Ich bin mit Land und Leuten stark verbunden – es ist eine Rückkehr zu den Wurzeln.
Und die Zusammenarbeit mit Finstar?
Die ist gut angelaufen. Zwei Vertreter von Finstar waren schon hier. Das zeigt mir, dass wir als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen werden. Ich schätze diese offene und konstruktive Diskussion, in der nicht die Probleme, sondern Lösungen im Vordergrund stehen.
Wenn die Spar- und Leihkasse Wynigen ein Auto wäre, dann ein?
Sie wäre ein VW Golf. Zuverlässig, Platz für eine ganze Familie, ohne Schnickschnack.
Dennoch bietet Ihre Bank E-Banking und Mobile Banking?
Punkto Digitalisierung sind wir gut unterwegs. Mit E-Banking und Mobile Banking kann man sich nicht mehr abheben. Das gehört heute einfach dazu – neben vielem anderen.
Ist die Digitalisierung ein Nice- oder Need-to-Have?
Auch Kleinstbanken werden vom Markt zur Digitalisierung gezwungen, das ist die Zukunft. Das E-Banking wird von unseren Kunden zunehmend genutzt, mehr Zahlungen laufen über diesen Kanal. Aber die Zahl der im Haus verarbeiteten Zahlungsaufträge nimmt nicht ab – in diesem Bereich muss unser E-Banking mehr zum Einsatz kommen.
Finstar ist agil und sehr innovativ. Haben wir eine Idee, spüren wir diese Offenheit, das Thema zusammen anzugehen.
Wenn wir digitalisieren, können wir uns auf wertschöpfende Bereiche fokussieren.
Wie definieren Sie Effizienz?
Für mich bedeutet Effizienz schlanke Prozesse und kurze Entscheidungswege. Das zeichnet uns aus. Die Kunden rufen an, man kennt sie und jeder kann ihnen helfen.
Ist das der Vorteil einer kleinen Bank?
Absolut. Das sehen die Kunden ebenfalls so.
Was würden Sie als Externer Ihnen als CEO vorschlagen?
Was uns in der Vergangenheit stark gemacht hat, soll uns auch künftig stark machen. Wir wollen nicht das Marktgebiet ausdehnen und übermässig Ausleihen anziehen. Wir streben nach gesundem Wachstum vor allem in unserem Kerngeschäft und mit einem gezielten Ausbau des Angebots. Effiziente Prozesse tragen dazu bei, dass wir mit gleichem Personalbestand möglichst lange wachsen können. Ob Auslagerung von Prozessen oder Nutzung der Infrastruktur: Kosteneffizienz ist ein sehr wichtiges Kriterium.
Welche Rolle spielt die Digitalisierung?
Wir sind eine Spar- und Leihkasse und wickeln dieses Kerngeschäft zu einem grossen Teil noch manuell ab. Wenn wir digitalisieren und Aufgaben gezielt an unsere Kunden oder Dritte übergeben, können wir uns auf andere, für die Kunden und die Bank wertschöpfende Bereiche fokussieren.
Welche Digitalisierungsthemen stehen im Vordergrund?
Beim Kreditprozess oder Kunden-Onboarding steht die prozessuale Sicherheit im Zentrum und die führt zu mehr Effizienz. Daneben sehe ich auch beim Zahlen und Sparen noch Potenzial, sei das mittels Outsourcing oder Digitalisierung.
Künstliche Intelligenz für die SLW?
So lange es Kunden gibt, die lieber mit Menschen als mit Maschinen arbeiten, haben wir als Kleinbank eine Daseinsberechtigung. Ist das nicht mehr gefragt, wird es schwierig für uns.
Wir sind wie ein VW Golf: Zuverlässig, ohne Schnickschnack und es hat Platz für die ganze Familie.
Lässt sich Effizienz überhaupt in Zahlen ausdrücken?
Am Schluss zählen die Zahlen. Je effizienter der Kundenprozess, desto kosteneffizienter arbeiten wir.
Mit einer Cost-Income-Ratio von etwas über 53 Prozent ist die SLW schon sehr gut unterwegs.
Für uns ist dieser Wert schon sehr relevant. Wenn wir das Zinsdifferenzgeschäft anschauen, dann müssen wir die Kosten im Griff behalten. Gleichzeitig müssen wir überlegen, wo und wie wir unsere Ertragslage diversifizieren. Dabei ist es unser Ziel, die Cost-Income-Ratio auf diesem tiefen Niveau zu halten.
Sie orten das Potenzial demzufolge bei den Erträgen?
Schon in der Vergangenheit haben wir haushälterisch gewirtschaftet. Die Kosten weiter zu senken, wird schwierig, also müssen wir die Erträge steigern.
Haben Sie punkto Ertragssteigerung schon Vorstellungen?
Zuerst fokussieren wir auf die Strategie der Bank, ohne sie neu zu erfinden. Wir werden gewisse Dinge anders machen und moderat investieren, unter anderem in die Digitalisierung. Diese werden wir sicher nicht bis zum Äussersten treiben, denn das wollen unsere Kunden gar nicht. Wenn doch, gehen sie zu einer volldigitalisierten Internetbank. Es geht darum, den richtigen Weg zwischen den beiden Ansprüchen zu finden.
Wie lässt sich die Kundschaft der SLW charakterisieren?
Wir reden von ungefähr 5000 Kunden. Im Zinsgeschäft sind wir im Moment noch nicht dem totalen Preiskampf ausgesetzt. Die Herausforderung besteht unter anderem im Generationenwechsel. Die Jüngeren sind versierter, was die digitalen Medien angeht, sie sind mobiler und nicht mehr so stark mit der Region verbunden. Da sind wir auf mehreren Ebenen gefordert.
Wir werden gewisse Dinge anders machen und moderat investieren, unter anderem in die Digitalisierung.
Unsere Pluspunkte sind die Kundennähe und die Kostenstruktur.
Die Kosten für die ICT sind bei der SLW schon tief. Wie beurteilen Sie den Nutzen?
Den grössten Nutzen sehe ich in der Partnerschaft mit Finstar und der «Hypi» Lenzburg, die unabhängig sind und die gewisse Grösse haben. Wir reden mit, sind keine Nummer. Finstar ist agil und sehr innovativ. Haben wir eine Idee, spüren wir diese Offenheit, das Thema zusammen anzugehen.
Wie erklären Sie sich, dass die SLW hinsichtlich CIR regelmässig Spitzenränge belegt?
Unsere Pluspunkte sind die Kundennähe und die Kostenstruktur. Wir haben nur Einnehmereien und operieren von einem Hauptsitz aus. Trotzdem versuchen wir, auch in diesem Bereich weiter zu optimieren.
Äussert sich die Kundennähe in den Kosten?
Die Nähe äussert sich in der Bindung zu unserer Bank. Die Kunden sind vielleicht weniger kostensensitiv. Trotz aller Nähe und Bindung können wir bei der Bedarfsabklärung noch besser werden und unsere Leistungen gezielter verkaufen – man weiss ja, dass es einfacher ist, einen Kunden zu halten als zu gewinnen.
Hilft Finstar bei der Optimierung der Prozesse?
Zurzeit helfen uns die Menschen hinter Finstar, unsere eigenen Prozesse zu optimieren. Man kann auch diskutieren ob alles im Kernbankensystem als Gesamtpaket angeboten werden muss, oder ob verschiedene Anbieter mit spezifischen Workflows genutzt werden können.
Trotz Standardsoftware neigen die Banken dazu, eigene Prozesse abzubilden.
Effizienz und Standard gehören zusammen. Da muss man auch seitens Bank Flexibilität beweisen und Federn lassen. Dass man etwas schon immer so machte, ist ein schlechtes Argument.
Die SLW in ein paar Jahren im Allgemeinen und punkto Effizienz im Speziellen?
Wir werden so kosteneffizient sein wie heute. Es ist unser Ziel, unsere Visibilität und die Bekanntheit in der Region zu erhöhen. Wir wollen zeigen, dass die SLW ein gutes, solides Institut ist, das alles bietet, was die Kunden brauchen.
Das Interview wurde im Finstar-Magazins SPACE veröffentlicht.
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